Blog Sandro Araújo

Do Portal INFO Online

Há dez anos a Apple não passava de uma fabricante de computadores combalida. Com prejuízos seguidos, seu principal produto - o Macintosh - era vendido apenas para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de uma década, período relativamente curto mesmo para um setor frenético como o de tecnologia, a empresa passou de obsoleta a vanguardista, de companhia de nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfraquecida a ícone de modernidade e sucesso. A chegada do iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um evento de coroação dessa dramática transformação. Apresentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho - um misto de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e computador de bolso - tornou-se objeto de desejo seis meses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso, que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas de patentes para proteger o produto de uma concorrência sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito e conta com Jobs, uma mistura de empresário com executivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme em Hollywood - abandonado pela mãe num orfanato, adotado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20, expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos 40, midas aos 50. "Steve Jobs não é um inovador", afirmou o filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo em internet. "Ele é um excelente diretor. As pessoas mostram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são as mais inovadoras e monta um belo filme." Em 2007, o "belo filme" dirigido por Jobs deve gerar receitas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos 3 bilhões de dólares.

A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma série de lições que podem ser seguidas por empresas de todos os setores, tamanhos e origens. "O cuidado de Jobs em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente fenomenal. Precisamos aprender isso", disse recentemente o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat. Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos negócios. A seguir, suas sete principais lições.

1 - Transforme os clientes em devotos

"Muitas empresas falam da importância dos clientes, mas sua prática não condiz com o discurso. Aqui, o cliente é a primeira, a segunda e a terceira prioridade", disse a EXAME Carlos DeVries, diretor-geral da Apple para a América Latina. Com essa frase, DeVries sintetizou a obsessão da empresa em nunca perder de vista o que seus consumidores querem. Isso está profundamente enraizado na cultura da companhia. Durante quase 1 hora de conversa via iChat, o software de videoconferência da Apple, DeVries usou a palavra "cliente" em todas as respostas, independentemente da pergunta. O que a Apple faz de diferente é enxergar as tendências de comportamento, juntar os pontos e lançar produtos de alta qualidade que preencham um buraco. Foi assim com o iPod. O consumidor já baixava suas músicas pela internet. O consumidor queria mobilidade. O consumidor desejava escolher a própria seleção de canções. E queria fazer tudo isso de forma simples. Resultado: mais de 100 milhões de iPods já foram vendidos no mundo.

Uma das melhores maneiras de aproximar-se da clientela foi abrir lojas próprias. Em 2001, logo após o estouro da bolha da internet, quando a Apple anunciou que se tornaria também uma varejista, a reação geral foi de espanto. Alguns analistas previram que era questão de tempo para que a Apple se desse conta do erro e fechasse as lojas - não sem antes comprometer o balanço financeiro. Mas a empresa entendeu o comportamento de seus clientes melhor que os bem pagos financistas de Wall Street poderiam prever. Suas lojas transformaram-se em verdadeiros templos onde os fiéis podem adorar a marca. Equipes de especialistas bem treinados explicam o funcionamento de cada aparelho, prontos a tirar as dúvidas dos aficionados - e a seduzir uma nova legião de admiradores. No primeiro trimestre de 2007, quase 22 milhões de pessoas passaram pelas lojas da Apple. No período, os 180 pontos-de-venda garantiram à empresa um lucro de 200 milhões de dólares e, de quebra, serviram como uma espécie de termômetro para avaliar o comportamento da clientela.

Esquecer que o cliente é a razão da existência de qualquer companhia é um erro mais comum do que muitos imaginam. Grandes casos de sucesso sofreram abalos no exato momento em que os ouvidos dos executivos ficaram surdos ao apelo dos consumidores. A Coca-Cola, por exemplo, menosprezou uma tendência de consumo e depois se viu ameaçada pela concorrência. Enquanto a rival PepsiCo investia em bebidas mais saudáveis, como chás e isotônicos, a Coca demorou para embarcar na onda. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a Coca em valor de mercado, alcançando 98,4 bilhões de dólares. Pressionada, a Coca acabou tendo de correr para adquirir empresas de bebidas saudáveis, como a americana Glaceau - e conseguiu reassumir a liderança em valor de mercado. No Brasil, a Embraer é um dos melhores exemplos do risco que corre uma empresa que coloca os próprios engenheiros à frente do consumidor. Por décadas seus aviões foram desenhados com base em desejos e suposições de técnicos considerados brilhantes — e não no que os compradores estavam dispostos a adquirir. Depois de privatizada, no início da década de 90, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de médio porte, desenhado de acordo com as necessidades do mercado global. Foi o início de uma virada que levaria uma empresa quase falida à liderança mundial em seu segmento.

2 - Não deixe a burocracia matar o sonho

Qual a primeira imagem que vem à mente quando alguém cita a Apple? Se uma seqüência de máquinas com design sofisticado acabou de desfilar por sua cabeça, você não está sozinho. Há décadas, a Apple consegue desenvolver produtos com visual de vanguarda, desses que merecem ser pendurados nas paredes de um museu de arte contemporânea - não é à toa que o artista pop Andy Warhol dedicou algumas telas ao Macintosh. Esse talento provoca admiração - e até uma pontinha de inveja - em empresários de todo o mundo. "Eu gostaria muito de ter o gosto de Steve. A forma como ele faz as coisas é diferente", admitiu Bill Gates durante um recente encontro com seu rival.

Em muitas companhias, a aparência dos produtos é tratada como mais uma etapa em seu desenvolvimento. Na Apple, o design é o ponto de partida e a base de tudo. Uma declaração de Jobs sintetiza o erro mais comum cometido pela maioria das organizações: "O que acontece nas outras empresas é que os designers vêm com uma grande idéia, mas os engenheiros dizem que não podem fazer aquilo. E então o produto fica pior. Aí o projeto é levado ao pessoal de manufatura, que também diz que não pode construir aquilo. E então o produto fica muito pior". Na Apple, esse ciclo simplesmente não existe. E é aí que está uma de suas grandes lições. O sistema não permite que boas idéias sejam assassinadas. O iPhone começou a nascer quando Jobs teceu o conceito de que em dispositivos portáteis, onde a área livre é escassa, não fazia sentido ocupar um espaço tão nobre com um teclado. A partir daí, os engenheiros e técnicos da Apple tiveram de fazer o impossível para que sua visão se tornasse realidade. O iPhone que está chegando aos consumidores americanos tem um único botão em seu design minimalista. Com ele, o usuário chama um teclado virtual na tela sensível ao toque. "A Apple sabe o valor do bom design e da aparência. Isso faz de seus produtos mais do que apenas computadores ou tocadores de música digital. Faz deles objetos de desejo", diz John C. Dvorak, analista da indústria de tecnologia nos Estados Unidos.

Muitas outras empresas acordaram para essa necessidade. No final de 2004, a Philips lançou uma diretriz mundial que colocou o conceito de "simplicidade" no centro de sua estratégia. Sérgio Camargo, diretor de marketing da Philips para a América Latina, explica que a decisão surgiu da necessidade de criar uma identidade para a empresa, algo com o qual os clientes associassem a marca imediatamente. Para materializar o conceito, todos os produtos têm de se apoiar em três pilares: atender a uma necessidade real, ser inovador e fácil de usar. Todos na empresa devem seguir obsessivamente essas três metas. "As grandes empresas finalmente entenderam que o sucesso da Apple deve-se a um brilhante design industrial. Microsoft, Sony e Samsung são as companhias mais conhecidas que estão tentando copiar a Apple neste momento", diz Tim Bajarin, analista que acompanha a Apple desde os anos 80 e que atualmente dirige a consultoria Creative Strategies, na Califórnia.

3 - Aposte na inovação de resultados

Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen Hamilton mostra que, entre as 1 000 empresas no mundo que mais injetam dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, a Apple aparece apenas na 138a posição, com investimentos de 534 milhões de dólares. A primeira da lista, a Ford, investe 16 vezes mais. Mas quando foi mesmo a última vez que um lançamento da Ford revolucionou o mercado? Até se comparado a empresas de tecnologia, o investimento da Apple nessa área é razoavelmente modesto. A Microsoft, por exemplo, gasta 11 vezes mais em P&D. Um dos segredos da Apple para fazer mais com menos é definir prioridades e gastar suas balas em projetos superselecionados. "Estamos focados no mercado de consumo. Não atiramos para todos os lados. Sabemos que uma empresa não pode ser boa em tudo", diz DeVries. Num período de seis anos - entre 2001 e 2007 -, a Apple lançou apenas dois grandes produtos: o iPod e o iPhone. O primeiro transformou a história da empresa. O segundo é uma promessa que vem balançando o mercado.

A dificuldade de equilibrar inovação e eficiência é uma das explicações da atual crise de identidade da americana 3M, considerada por muitos anos um modelo de criatividade. Hoje, a empresa, que ficou famosa por lançar o Post-it, parece ter perdido parte de seu vigor criativo. Em 2004, a 3M apareceu como a companhia mais inovadora do mundo, segundo pesquisa do Boston Consulting Group. No levantamento que a consultoria fez neste ano, a empresa havia caído para a sétima posição - a líder é a Apple. Por anos, a 3M foi acusada de gastar tempo e dinheiro numa infinidade de projetos que não levavam a lugar algum. A partir de 2001, Jim McNerney, egresso da GE, tentou colocar método nesse processo, adotando o Seis Sigma. O sistema travou. O atual presidente, George Buckley, vem tentando recuperar a criatividade perdida. A Apple conseguiu achar o meio do caminho. Seus funcionários estão longe de ser um bando de cientistas malucos trabalhando por conta própria, descomprometidos com o resultado final. O processo de criação de seus produtos exige o envolvimento de todos - designers, engenheiros, responsáveis pelo software e pelo hardware - ao mesmo tempo. Formar grandes equipes multidisciplinares garante que toda a empresa caminhe na mesma direção. "A pesquisa sempre foi vista como algo sem regra. Não é bem assim. As empresas precisam trabalhar no processo de inovar. É o que a Apple faz", diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria Booz Allen.

4 - Não reinvente a roda. Melhore

Nem todas as maravilhas tecnológicas da Apple são fruto de desenvolvimento interno. Muito se deve à arte de reconhecer o valor de invenções de terceiros e juntar essas tecnologias em um projeto que extrai o melhor delas. A Apple trabalha como se montasse um quebra-cabeça. Com o primeiro Macintosh, lançado em 1984, a empresa aproveitou inovações realizadas por outras empresas e que já estavam disponíveis, como o mouse e a interface gráfica, e as empacotou num projeto realmente revolucionário, que fundou a base da computação pessoal tal como a conhecemos hoje. Nem mesmo o maior sucesso da história da Apple, o iPod, foi completamente inventado na empresa. Já havia tocadores de música digital no mercado quando o aparelho da Apple foi lançado - só que nenhum deles era tão bonito e fácil de usar quanto o desenvolvido pelo pessoal de Jobs. Além de simplificar e acelerar o trabalho, esse processo de inovação da Apple ajuda a baixar os custos em inovação. "A Apple não é uma companhia orientada à pesquisa na antiga acepção do termo", diz Dvorak. "Por isso, sua forma de atuação já foi descrita como uma agência de publicidade integrada verticalmente."

5 - Blinde-se contra a concorrência

Existe uma razão concreta para que até hoje não tenha surgido um tocador de música digital que faça frente ao iPod - e não é porque ninguém jamais tentou produzir um. Também é fácil explicar por que o iPhone ainda não foi copiado, apesar de ser sido apresentado ao mercado há seis meses. A Apple tem uma receita para afastar a concorrência: patentes e fornecedores exclusivos. O iPhone, por exemplo, é uma pequena maravilha tecnológica que envolve nada menos do que 200 patentes próprias, protegidas por 17 anos. Se alguém quiser fazer algo parecido, terá de começar do zero. "A Apple usa uma brilhante estratégia de delimitar seu território por meio de patentes. É como num jogo de xadrez: ela cerca as partes principais, e os concorrentes não conseguem se mexer", diz Fernando Reinach, presidente da Votorantim Novos Negócios e um dos mais respeitados cientistas brasileiros. Além disso, a Apple exerce um controle quase opressivo sobre as empresas que fornecem os componentes e montam seus produtos. Um exemplo é um acordo com a Toshiba, fabricante dos discos rígidos do iPod. A Apple negociou a compra de toda a produção da companhia por um ano e meio. Dessa maneira, conseguiu desconto pelo volume ao mesmo tempo que fechou as portas para a concorrência. Além da qualidade e da exclusividade, os fornecedores da Apple são proibidos de falar sobre seus contratos. Procurada por EXAME, a subsidiária da Toshiba nos Estados Unidos limitou-se a dizer, por meio de sua assessoria de imprensa, que não pode se pronunciar sobre o assunto devido a acordos de confidencialidade. A Apple é, aliás, uma notória caixa-preta, a ponto de Jobs proibir a divulgação dos nomes de sua equipe de designers para evitar assédio da concorrência.

6 - Destrua seu negócio e reinvente-o

Se uma empresa não for capaz de perceber as novas tendências e mudar, perderá terreno para um competidor menos rígido. Embora preserve seu DNA e sua cultura, a Apple não é a mesma companhia fundada 31 anos atrás. O melhor símbolo dessa metamorfose aconteceu em janeiro deste ano: a palavra Computer foi retirada do antigo nome. Restou somente Apple. A mudança não é retórica. Significa que a companhia deixou de ser apenas uma fabricante de computadores para assumir uma posição de liderança nas indústrias de eletrônicos de consumo, música, software e - por que não? - telefonia. "A necessidade dos clientes muda muito rápido. O que é certo hoje pode ser errado amanhã e ninguém pode se acomodar", diz DeVries.

O iPhone sintetiza essa capacidade de renovação constante da Apple. Embora seja inevitável que o novo produto fique com uma parte das vendas do iPod - afinal, é um telefone celular que também toca música -, a empresa preferiu devorar uma fatia do próprio mercado antes que algum concorrente o fizesse. Paralelamente, a Apple também tem quebrado dogmas (quase) sagrados na fabricação do já clássico Macintosh. Primeiro, trocou os processadores da Motorola e da IBM, que há décadas são o coração de seus computadores, pelos processadores da Intel - eterna parceira da Microsoft. Depois, passou a vender suas máquinas com um software que permite rodar também Windows. Resultado: as vendas de Mac cresceram 30% nos Estados Unidos em 2006, mais do que qualquer outro tipo de computador pessoal.

Talvez seja essa capacidade de mudança que tenha faltado à Dell. Nos anos 90, a empresa era um dos casos de sucesso empresarial mais estudados graças a seu inovador modelo de vendas diretas e sua eficiência de logística. Porém, a Dell não soube responder quando sua fórmula começou a apresentar sinais de desgaste - e não aproveitou a festa da recente explosão da venda de computadores no varejo. Engessada, assistiu à HP tornar-se a maior vendedora de PCs do mundo. Para voltar à disputa, em janeiro, Michael Dell, o fundador da empresa, reassumiu seu comando. Uma espécie de reedição do que aconteceu com a própria Apple.

7 - Tenha um bom garoto-propaganda

Steve Jobs é hoje um dos executivos mais cultuados do planeta. Invariavelmente trajando calças jeans e camiseta preta, costuma fazer apresentações que mais parecem shows. Gênio precoce, fundou a Apple com apenas 21 anos e tornou-se uma celebridade instantânea. Nos anos 80, devido a disputas de poder internas, foi chutado da própria empresa. Quando voltou ao comando, em 1997, a Apple estava reduzida a uma empresa de nicho, cujos produtos só interessavam a designers e aficionados de tecnologia. Os prejuízos se sucediam. Jobs virou os gráficos de receita, lucratividade e preço das ações de ponta-cabeça. "Ele é essencial para o sucesso da Apple. Sozinho, confere à empresa pelo menos outros 20 bilhões de dólares em valor graças a seu olho clínico para estilo e à sua insistência em chegar à perfeição", diz Bajarin, da Creative Strategies. Apesar do jeitão arrogante e excêntrico, Jobs se transformou no melhor garoto-propaganda que a Apple poderia ter (e a vitória contra um câncer de pâncreas, em 2004, ajudou a forjar a imagem de um homem aparentemente invencível). O lançamento do iPhone, por exemplo, contou com o mais puro lampejo marqueteiro de Jobs. Bastou que ele apresentasse o aparelho, seis meses atrás, para criar um enorme buzz marketing. Em sites, blogs, reportagens e conversas de boteco, o iPhone tornou-se assunto recorrente. Era exatamente o que Jobs e seus executivos queriam.

É verdade que não dá para ter réplicas de Steve Jobs. Mas cada executivo ou empresário, à sua maneira, precisa despertar a admiração de seus funcionários e o interesse do mercado. Também é verdade que seguir essas lições não é garantia de 100% de sucesso. A própria Apple colecionou alguns fracassos — inclusive sob a batuta de Jobs. Um dos mais conhecidos é o computador Cube, lançado no ano 2000 para revolucionar o mercado — e que não durou nem um ano no portfólio da empresa. O futuro do iPhone, apesar de todos os cuidados que envolveram seu lançamento, ainda é incerto. Apesar disso, especialistas acreditam que a maior dúvida em relação à Apple é quem vai suceder seu atual comandante. "Steve Jobs está no comando há décadas. Quem são os outros líderes da Apple? E como uma Apple sem Jobs manterá seu nível de inovação?", perguntam os consultores do BCG James Andrew e Harold Sirkin, autores do livro Payback - A Recompensa Financeira da Inovação. Aparentemente, sucessão é uma lição que a Apple ainda não pode - ou não quer - ensinar. Se há um herdeiro para Jobs, ele permanece como um dos mais bem guardados segredos da Apple.

No dia 22 de julho, as Irmãs Marlene Oliveira e Maria Helena Lima Barbosa desembarcarão no Timor Leste para servir à diocese de Baucau. Enviadas pela Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB) e pela Conferência dos Religiosos do Brasil (CRB), elas integram o Projeto Missionário de Solidariedade entre a Igreja do Brasil e a Igreja do Timor Leste criado no ano 2000, em resposta ao insistente pedido de ajuda do bispo timorense Dom Basílio Nascimento.

Coordenado pelo Conselho Missionário Nacional (Comina), o Projeto sustenta seis religiosas na diocese de Baucau. Cada missionária fica um período de três anos e o revezamento se dá de maneira a que o grupo vá se renovando nesse período.

Com embarque marcado para o dia 19 de julho, Irmã Marlene e Irmã Helena se preparam, em Brasília, para a nova missão participando de um curso ministrado pelo Centro Cultural Missionário (CCM) com duração de 30 dias. A assessora da Comissão Episcopal Pastoral para Animação Missionária e Cooperação, Irmã Márian Ambrósio, acompanhará as missionárias em sua viagem ao Timor Leste.

Por que Timor Leste?

“Ao partilhar suas motivações para a nova missão, Irmã Marlene faz questão de ressaltar que não se percebe diante de uma aventura ou de um sonho, mas de mais uma experiência rica e profunda, uma nova etapa em sua vida missionária”, explica o presidente da Comissão Episcopal para Animação Missionária, Dom Sérgio Castriani. Cearense de Morrinhos, Ir. Marlene Oliveira, 60, da Congregação das Irmãs Josefinas, substituirá, no Timor Leste, à Ir. Maria Nieta Oliveira, da mesma Congregação.

Já a paraense de Irituia, Irmã Maria Helena Lima Barbosa, 47, da Congregação das Irmãs do Preciosíssimo Sangue, volta pela segunda vez ao Timor onde atuou de 2002 a 2005 pelo Projeto. “Desde seu regresso ao Brasil, Ir. Maria Helena continuou sonhando poder retornar um dia a Timor Leste. Solicitou ao Comina o reenvio, no que foi atendida quando outra religiosa designada para esta missão comunicou sua decisão de não mais partir”, lembra Dom Castriani.

Sustentação do Projeto

Para sustentar o Projeto Missionário de Solidariedade entre a Igreja do Brasil e a Igreja do Timor Leste, a CNBB realizou, no dia 20 de maio, uma coleta nacional cujos valores chegaram, até agora, a R$ 160 mil, depositados por cerca de 200 das mais de nove mil paróquias brasileiras. Segundo Ir. Márian, a expectativa é de que a arrecadação chegue a R$ 300 mil, valor necessário para manter o Projeto até 2010. Mais informações sobre esse Projeto podem ser obtidas no site www.alemfronteiras.org.br

Após a aprovação da retomada da construção pelo Conselho de Política Energética (CNPE), a usina nuclear de Angra 3 necessita de licenças ambientais para as obras poderem ser concluídas e a unidade começar a funcionar. A primeira é a licença prévia, a segunda é o licenciamento de instalação - as duas primeiras concedidos pelo Ibama -, e a última é a licença nuclear, que garante a construção, cuja competência é da Comissão Nacional de Energia Nuclear (Cnen).

O conselho aprovou por oito votos favoráveis e um contrário pela retomada de obras. O único voto contra foi do Ministério do Meio Ambiente, segundo informou o presidente da Agência Nacional do Petróleo, Haroldo Lima.

Até agora já foram investidos na usina U$ 750 milhões na aquisição dos principais equipamentos importados que compõem a chamada “Ilha Nuclear”, que se acham armazenados na Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto, no município de Angra dos Reis, na Costa Verde fluminense, além do seguro e programa de preservação.

A conclusão do projeto demandará mais R$ 7 bilhões. Esses recursos compreendem desde as obras civis, compra dos componentes nacionais, montagem eletro-mecânica, até a fase de testes operacionais de potência.

O projeto é defendido por integrantes do governo, como o Ministério de Minas e Energia e o próprio presidente Luiz Inácio Lula da Silva, mas também é criticado pelo Ministério do Meio Ambiente e entidades não-governamentais como o Greenpeace. Para os favoráveis, a usina pode ser considerada uma energia limpa com pouco impacto para meio ambiente. Os opositores criticam a unidade por significar grande gasto de recursos públicos e risco de acidente radioativo.

A retomada da construção da usina nuclear de Angra 3 pode representar a geração de até 9 mil empregos diretos na fase de pico da obra civil e de montagem eletro-mecânica. Esse número é uma previsão de geração de emprego durante os 5 anos e meio previstos para a conclusão da obra, segundo o superintendente de Licenciamento e Meio Ambiente da Eletronuclear, Iukio Ogawa.

“Vamos ter oscilações. Esse seria um número máximo, quando a gente teria uma superposição de duas etapas, que é o final da construção civil e o começo da montagem eletro-mecânica”, observou. A nova usina terá capacidade de geração de 1.350 megawatts de energia (MW) e junto com as usinas de Angra 1 e 2, já em operação, poderá contribuir para 80% do abastecimento de energia elétrica do Estado do Rio de Janeiro.

As atividades realizadas até agora correspondem a 30% do projeto de implantação da usina. “Nós já temos o canteiro implantado, já tínhamos as escavações das fundações  prontas. Elas estão preservadas. Nós teríamos agora uma fase de renovar  e efetuar novos contratos, a parte de detalhamento de início de obra  e obtenção das licenças”, informou Iukio Ogawa.

Art. 143.
§ 5°. Os filiados que exercerem funções na administração pública, direta e indireta, fundacional, empresas públicas e sociedades de economia mista, federal, estadual e municipal, exoneráveis "ad nutum", contribuirão, mensalmente, com quantia equivalente a 3 % (três por cento) do seu vencimento ou remuneração bruta, respectivamente, para o Diretório Nacional, Estadual e Municipal, sendo descontado em folha ou mediante débito em conta-corrente bancária.

Um estudo realizado por pesquisadores noruegueses revelou que os filhos mais velhos têm mais chances de apresentar QIs mais altos do que os irmãos mais novos.

Os pesquisadores analisaram 250 mil pessoas e constataram que os primogênitos e os que são o segundo ou o terceiro na ordem de nascimento - mas que perderam um dos irmãos mais velhos - marcaram uma pontuação mais alta no teste de QI.

No estudo, os pesquisadores deram como exemplo um terceiro filho que perdeu um dos irmãos mais velhos, passando a "assumir" o lugar do segundo.

Eles perceberam que essa criança desenvolveu um nível de inteligência muito próximo ao registrado em crianças que são as segundas na ordem de nascimento.

Os professores Petter Kristensen, do Instituto Nacional de Saúde Ocupacional de Oslo, e o colega Tor Bjerkedal, do Serviço Médico das Forças Armadas da Noruega, disseram que, apesar de as diferenças observadas serem pequenas, são significativas.

Eles explicam que um elemento importante é o fato de que, por um tempo, quando têm menos idade, os irmãos mais velhos não têm que dividir a atenção dos pais com os irmãos menores, que ainda não nasceram.

"O que conta é a posição social dos irmãos e não as diferenças biológicas entre eles", sustentam os estudiosos, que tiveram a pesquisa publicada na revista Science.

Maturidade

As correntes teóricas sobre o tema são divergentes há décadas.

Certos estudiosos sustentam que as diferenças entre QIs dos filhos são originadas ainda no útero, já que a cada gravidez, a mãe produz uma quantidade maior de anticorpos que podem afetar o cérebro do feto.

O pesquisador Frank Sulloway, do Instituto de Pesquisa Social e de Personalidade da Universidade da Califórnia, está estudando como a educação pode influenciar na personalidade e na inteligência.

Em entrevista ao jornal The Daily Telegraph, Sulloway disse que os filhos mais velhos aprendem ao ensinarem os mais novos.

"A tendência que os mais velhos têm de atuar como pais em algumas situações e assumirem a posição do filho mais maduro e disciplinado também pode explicar porque os primogênitos tem um QI maior", disse.

Uma pane nos computadores da companhia aérea norte-americana United Airlines suspendeu todos os vôos da mesma durante duas horas.

A porta-voz da empresa, Robin Urbanksi disse que a companhia não sabia ainda a causa do problema ocorrido entre 8 e 10 da manhã de ontem, 20 de junho, momento em que as decolagens reiniciaram.

"Estávamos experimentando uma pane computacional e agora nossos computadores estão restabelecidos", disse. "Agora estamos trabalhando duro para retomar nossas operações".

Ao que se vê, problemas de tráfego aéreo não são exclusividade tupiniquim: basta lembrar de problemas recentes ocorridos também na Argentina.

A Petrobras promove hoje (14), no estaleiro Brasfels, em Angra dos Reis, no litoral sul do estado, a solenidade de batismo da plataforma P-52 – unidade que entrará em operação em agosto deste ano.

O batismo será feito pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em solenidade que contará com a presença do governador do Rio, Sérgio Cabral Filho, do presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, e de diretores da companhia.

A P-52 é considerada pela estatal um marco na engenharia naval do país, por possuir índice de nacionalização de 76% - o maior já registrado na história da indústria naval brasileira e que atende aos requisitos de nacionalização determinados pelo governo.

Destinada ao Campo de Roncador, na Bacia de Campos, a P-52 produzirá 180 mil barris diários de petróleo, ao atingir plena capacidade, e contribuirá decisivamente para a manutenção da auto-suficiência do país.

O casco da unidade, o entanto, foi construído em Cingapura e o custo total da obra, incluindo a fase de montagem e instalação de equipamentos,  ficou, segundo a assessoria de imprensa da Petrobras, em cerca de US$ 1 bilhão.

Durante a fase de obras no Brasil, a plataforma gerou 12.500 empregos diretos e indiretos. Além dos 180 mil barris de petróleo a serem extraídos quando operando a plena carga, a unidade também fará a compressão de 9,3 milhões de metros cúbicos de gás natural por dia.

A plataforma terá ainda capacidade de geração de 100 megawatts (MW) de energia, potência capaz de abastecer uma cidade de 293 mil habitantes.

No campo de Roncador, a unidade ficará ancorada a 125 quilômetros do litoral,  a uma profundidade de 1.800 metros da lâmina d`água.

No estaleiro da Brasfels, também está em fase final de construção outra unidade de produção de grande porte encomendada pela Petrobras: a Plataforma P-51.

A unidade produzirá os mesmos 180 mil barris de petróleo por dia que a P-52, será instalada também na Bacia de Campos, mas entrará em operação no primeiro semestre do próximo ano, no campo de Marlim Sul.

Juntas, as duas unidades exigiram investimentos de cerca de US$ 2 bilhões e estão gerando 9 mil empregos diretos e 27 mil indiretos. Juntas, as duas unidades agregarão mais 360 mil barris de petróleo à produção nacional – o equivalente a 20% da produção atual.                                                        

Maior província petrolífera do país, a Bacia de Campos responde hoje por cerca de 84% da produção nacional, de cerca de 1,8 milhão de barris por dia.

Antes de o presidente Luiz Inácio Lula da Silva batizar a P-52, o diretor de Exploração e Produção da Petrobras, Guilherme Estrella, concederá entrevista, acompanhado dos gerentes executivos da companhia José Antonio de Figueiredo e Pedro Barusco, e de CB Choo, da Keppel Offshore & Marine.

A Embraer e a empresa aérea brasileira BRA Transportes Aéreos assinaram acordo comercial preliminar para a compra de 20 jatos EMBRAER 195, com mais 20 opções do mesmo modelo. O contrato definitivo relativo a essa transação deverá ser finalizado, em breve, pelas empresas. O valor do negócio, referido a preços de tabela, é de US$ 730 milhões, nas condições econômicas de janeiro de 2007 (não incluídos equipamentos opcionais encomendados pela BRA) e pode atingir US$ 1,46 bilhão, caso todas as opções sejam confirmadas.

Os novos E-Jets EMBRAER 195 da BRA serão configurados com 118 assentos em classe única e o início das entregas está previsto para o segundo semestre de 2008. Com o anúncio de hoje, no Paris Air Show, a BRA será a primeira empresa aérea brasileira a operar no Brasil os modernos E-Jets da Embraer.

A BRA também assinou contrato de leasing com a GE Commercial Aviation Services (GECAS) para operar outros dois jatos EMBRAER 195 novos. A primeira entrega desses E-Jets ocorrerá no primeiro semestre de 2008.

“Estamos honrados com a seleção do EMBRAER 195 pela BRA e satisfeitos com o fato de que esta aeronave de classe internacional passará a servir passageiros brasileiros”, afirmou Frederico Fleury Curado, Diretor- Presidente da Embraer. “O EMBRAER 195 pode voar até 4.077 km (2.200 milhas náuticas) sem escalas, o que permitirá à BRA operá-lo nas principais rotas domésticas, bem como atender a vários destinos na América do Sul.”

A BRA selecionou a família dos E-Jets por ser a única cujos modelos são capazes de atender a mais de 50% das ligações em vôos diretos (sem escalas) realizados hoje no Brasil. A decisão foi confirmada em dezembro de 2006, após o ingresso do novo investidor da companhia, o Fundo Brazil Air Partners (BAP), integrado pelo Bank of America, Darby, Development Capital, Gavea Investment Fund, Goldman Sachs & Co., HBK Investment e Millennium Americas. O objetivo da BRA é, com base na plataforma de seus novos E-Jets, tornar-se a terceira maior empresa aérea do Brasil.

“A BRA tem orgulho de ser a primeira empresa brasileira a operar os E-Jets da Embraer”, disse Humberto Folegatti, Presidente e CEO da BRA. “Estamos investindo na expansão da frota para atender ao crescente aumento da demanda e por isso escolhemos o EMBRAER 195, para oferecer aos nossos passageiros o conforto, a pontualidade e a economia que eles tanto valorizam e merecem.”

Sobre a BRA Transportes Aéreos

A BRA foi fundada em agosto de 1999 e especializou-se em vôos charter e fretados nacionais e internacionais. Tornou-se uma empresa regular em novembro de 2005, um importante passo para a sua consolidação no mercado de aviação civil nacional. Em 2006, voava para 33 destinos no Brasil e possuía 5% de participação neste mercado. A empresa opera hoje no conceito low-cost, low-fare. Atualmente, a frota da BRA é composta por oito aeronaves Boeing 737 e duas 767-300/ER. Nos próximos 60 dias, receberá outras duas aeronaves 767-300/ER para ampliar suas freqüências de vôos regulares para a Espanha, Portugal, Itália e Marrocos. A empresa também é líder em vôos charter na América Latina e mantém-se fiel à sua missão de aumentar o acesso da população ao transporte aéreo, procurando manter suas tarifas, em média, sempre abaixo das da concorrência.

O peso do lento Estado brasileiro, que consome 45% do Produto Interno Bruto do país, é uma das principais razões pelas quais o crescimento econômico brasileiro segue muito atrás de outros mercados emergentes, como China, Índia e Rússia, apesar de um setor privado altamente inovador, produtivo e competitivo, na avaliação de uma reportagem publicada nesta quarta-feira pelo jornal britânico Financial Times.

A reportagem, que chama o Brasil em seu título de “Leopardo do crescimento”, provavelmente em alusão aos “tigres asiáticos”, é parte de um caderno especial de seis páginas totalmente dedicado ao Brasil.

O Financial Times diz que o contraste entre os “dois Brasis”, entre “o dinâmico setor privado e o estagnado setor público”, se fortaleceu desde que o presidente Luiz Inácio Lula da Silva chegou ao poder.

Para o jornal, “ao manter as políticas macroeconômicas liberais adotadas nos anos 1990 – meta de inflação, câmbio flutuante e superávits primários grandes o suficiente para abater a dívida – Lula da Silva vem governando em um período de estabilidade e avanços para os pobres sem precedentes”.

Porém, alerta a reportagem, “um sistema tributário complexo e pesado, um labirinto de burocracia regressiva, um custoso e injusto sistema de pensões para o setor público e leis trabalhistas extremamente rígidas prejudicam a eficiência econômica e restringem o crescimento a taxas muito abaixo daquelas necessárias para atender às necessidades sociais e melhorar uma infra-estrutura física deficiente”.

O jornal observa ainda que “Lula está relutante em iniciar uma reforma politicamente custosa, argumentando em novembro do ano passado que ‘o Brasil já fez todos os sacrifícios necessários’”.

‘Economia é o que importa’

Em outra reportagem do caderno especial, o Financial Times comenta que os recentes escândalos de corrupção tiveram pouco impacto político e diz que “esses eventos apenas demonstram o que todo mundo sabe: que em política, a economia é o que conta”.

Para o jornal, “a sobrevivência de Lula em uma série de escândalos de corrupção diz algo sobre os padrões baixos que os brasileiros esperam de seus políticos, mas mais sobre o duradouro poder da baixa inflação e dos programas de transferência de renda, ajudados pelo melhor ambiente econômico para o Brasil na história recente, para dar benefícios econômicos reais para os pobres”.

O caderno especial sobre o Brasil traz um total de dez reportagens, que incluem um texto sobre o bom momento vivido pela indústria cinematográfica brasileira, ilustrada com uma grande foto com cena do filme Cidade de Deus.

Outros textos incluem reportagens sobre crédito para o consumo e crédito para empresas, sobre o sucesso da Companhia Vale do Rio Doce, sobre os problemas enfrentados pelo setor agrícola, sobre o boom no setor de construção, sobre mercado de ações e sobre a situação do setor de telecomunicações após as privatizações dos anos 1990.